La zone de confort

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« Il est primordial de sortir de sa zone de confort pour réussir !»

C’est un message que mes candidats me rapportent souvent avec beaucoup de conviction lors de bilans de compétences.

Alors que je ne suis pas en désaccord avec cette affirmation, des échanges récents m’ont fait réaliser à quel point il est important de nuancer cette formulation.

Il est important de sortir de sa zone de confort pour de nombreuses raisons, comme le fait de tester ses limites, relever un nouveau défi, affronter ses peurs, apprendre à développer de nouvelles stratégies, aborder un problème sous un autre angle et acquérir des compétences complémentaires pour n’en citer que quelques-unes. Mais une condition sine qua non pour ce faire, est de bien connaître sa dite zone de confort, de savoir ce que l’on maîtrise, les domaines dans lesquels on se sent à l’aise et à contrario ce qui nous rend plus anxieux.

Alors que c’est souvent facile pour les compétences factuelles qui sont quantifiables, ce n’est pas aussi aisé d’identifier sa zone de confort lorsqu’il s’agit de ses propres compétences sociales qui sont bien plus difficiles à évaluer objectivement.

Ainsi, je retrouve souvent des candidats en perte de vitesse, focalisant leurs efforts sur l’acquisition de nouvelles compétences, l’acceptation de nouveaux défis professionnels, pensant ainsi sortir de leur zone de confort, mais en creusant leurs arguments il apparaît assez rapidement, qu’ils ont de la peine à décrire leurs forces, les domaines dans lesquels ils sont véritablement en maîtrise.

Je prends parfois la métaphore d’un mur, si on ne connaît pas la matière dans laquelle la base est construite, la façon dont les briques ont été posées, on peut être le plus créatif des maçons, il sera difficile de construire la suite de manière solide, sans savoir ce que la base pourra supporter.

Il en va de même pour l’idée de sortir de sa zone de confort. Le concept ne fonctionne que si l’on connaît bien cette zone, ses forces, sur le plan factuel (compétences techniques) mais davantage encore selon moi, sur le plan des compétences sociales, qui sont parfois négligées dans l’analyse.

J’encourage les personnes que je rencontre dans le cadre de coachings et de bilans de compétences à se poser des questions comme par exemple: suis-je à l’aise dans ma fonction managériale, ais-je du leadership naturel, est-ce ma zone de confort ou me suis-je convaincu que j’apprécie les tâches y relatives car elles sont socialement désirables ?

Par ailleurs, il me semble important de reconnaître qu’un équilibre subtil est nécessaire afin d’éviter les situations dans lesquelles sortir trop fortement de sa zone de confort fait courir le risque de perdre pied.

  • Connaissez-vous votre zone de confort ?
  • Quelles sont vos forces et vos tendances naturelles ?
  • Vos collaborateurs sont-ils capables de refléter adéquatement au sujet de leurs compétences sociales ?

 

Nous vous soutenons volontiers dans votre démarche par des bilans de compétences et des solutions sur mesure permettant aux collaborateurs d’évoluer, de mettre à contribution leur potentiel sans toutefois risquer de se démotiver ou de perdre leur énergie au travail.

info@huwiler-hrd.ch

 

 

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Le silence dans l’entretien

Un échange récent m’a fait réfléchir à l’importance de savoir se taire, en particulier dans le cadre d’entretiens, ainsi qu’à la durée optimale d’un tel silence…

Chacun de nous a déjà vécu un silence dans une conversation. C’est souvent désagréable n’est-ce pas? Si intenable qu’une des parties comble parfois spontanément ce « blanc » dans le but de rétablir une situation plus confortable (en changeant de sujet, en faisant une plaisanterie ou en posant une nouvelle question).

Mais dans le cadre d’un recrutement, le silence est un allié qu’il s’agit de maîtriser afin de ne pas risquer de se priver d’informations pertinentes. Cependant il arrive fréquemment que le silence gêne. Une question est posée à un.e candidat.e qui ne répond pas immédiatement et très rapidement ce sentiment désagréable émerge. Cela se manifeste tout d’abord au niveau non-verbal par des comportements subtils, puis verbalement, la volonté de reformuler la question ou d’ajouter des éléments l’emportant. Ce faisant, des signaux influençant la réponse sont transmis involontairement aux candidats, qui dans le cadre d’un entretien ne demandent qu’à vous satisfaire en abondant dans votre sens (biais d’aquiescement p.ex.).

Aussi, après avoir formulé votre question, appréciez le silence qui s’ensuit et considérez-le comme une opportunité. La réponse sera d’autant plus riche et honnête. Ne vous précipitez pas sur la prochaine question non plus; il arrive souvent qu’un complément d’information soit proposé spontanément par votre interlocuteur (pour qui le silence est désagréable aussi). Les entretiens, même très bien menés et structurés, sont un moment délicat dans le processus de recrutement, pour beaucoup d’entre vous cela semble être une évidence, mais dans la pratique ce n’est pas toujours appliqué de manière idéale: laissez le temps à vos candidats.

  • Comment mener un entretien pour disposer des données vous permettant d’objectiver votre décision?
  • Comment gérer le rythme de l’entretien (p.ex. silences ni trop courts ou trop longs, flux, réorientations)?

Vous occupez une fonction RH ou managériale comprenant des tâches de recrutement et souhaitez développer vos techniques d’entretien? Contactez-nous pour une solution sur mesure.

 

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Une bulle qui éclate – l’identification et les valeurs au travail

« C’est comme si ma bulle avait éclaté » m’a expliqué un collègue récemment en décrivant son vécu durant le confinement. Pourtant pas d’insécurité financière en vue comme c’est malheureusement le cas pour beaucoup, pas de tensions au sein du noyau familial, pas de problèmes de santé connus. Une situation à priori favorable pour faire face aux défis posés par une crise mondiale comme celle que l’on vit actuellement me direz-vous…c’est toutefois sans tenir compte de la remise en question identitaire conditionnée par : le manque de liberté, l’incertitude, la perte des repères et des rôles habituels, la remise en question de nos valeurs fondamentales, la nécessité de redéfinir ses priorités, la perte de contrôle, la peur du monde transmis aux générations suivantes, la prise de conscience de l’avant et de l’après…

Chaque changement conduit à une redéfinition dans une mesure variable de ses propres besoins et aspirations. La transition est parfois douloureuse, nécessaire mais souvent très constructive.

Les entreprises aussi doivent se redéfinir pour s’adapter, mais pas que sur le plan organisationnel. Les valeurs, l’éthique et la pérennité doivent être au centre des réflexions.

En échangeant avec mon collègue, je repense à la bulle de savon qui éclate mais surtout à sa capacité d’auto-réflexion, sa détermination et sa volonté de créer un environnement qui correspond davantage à ses nouvelles valeurs. Je me dis que finalement les gens qui semblent momentanément perdus sont peut-être justement ceux qui peuvent apporter le plus à une entreprise en quête de changement et qu’ils mériteraient d’être écoutés attentivement durant ces prochaines années.
La crise a fait apparaître les lacunes de notre système mais plus que jamais les remises en question individuelles pourront, si elles sont intégrées de manière intelligente, contribuer au rétablissement de celui-ci.

  • Comment reconnaissez-vous les changements de valeurs au niveau individuel?
  • Thématisez-vous le degré d’identification des employés aux valeurs de l’entreprise?
  • Quelles mesures concrètes mettez-vous en place pour assurer une transition vers des valeurs durables, écologiques, éthiques?
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